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... 2015年4月1日，多點上線。 在經歷了一系列業務調整之後，一直到2017年年底，物美都是多點唯一的客戶。看上去，定位要做「萬億級交易平臺」的多點Dmall，似乎兩年時間，都只是在演繹理想豐滿、現實骨感的創業故事。 但就是花了大把的時間，在物美體系內試驗、測試、運作、優化，從北京物美，到華東物美，再到銀川新華百貨，從數字管道、智能購業務，到O2O到家業務，多點才真正把商超「從線下到線上」走通。 而在此之前，中國商超的數字化、線上線下一體化尚只有「從線上到線下」的樣本。 帶著經驗，走出物美體系的多點Dmall得到全國區域商超的接受、合作到被全面擁抱。按照多點方面提供的數據，到2019年底，多點會員數8500萬，月活1700萬，GMV260億元，合作商超108家，覆蓋13000家門店。 對比2015年300萬會員，2017年2300萬會員，可以看出，多點已經用5年近30倍的成長速率，完成從一家零售商「一畝三分田」的電商自留地，到全國區域商超聯盟平臺的蛻變。 一 融合 「多虧了多點到家業務，我們第一次真正把線上線下有效地融合了。」 甘肅新樂超市董事長李玲說，因為年前上線了多點到家業務，在春節疫情中，新樂超市上線到家服務，第一天就做了2000單。此後單量連續翻倍增漲。 「我都無法去想像，假如疫情期間沒有多點平臺的話，該怎樣為重慶有到家需求的老百姓服務。」 重慶百貨超市事業部副總經理謝潔說，因為去年1月開始接入多點，在線下有多點手機自由購、自助購等智能購工具，提供無接觸式服務，線上提供到家服務，使得整個重百的抗疫保供應對從容。 因顧客端的便利、安全，令重百在商品端、社區端的效益也得到提升。 因疫情感謝多點的比比皆是。歡樂買是一家以超市大賣場、便利店為主的中小區域零售商。年銷售規模在10億左右。業務發展主要在江蘇徐州及周邊縣市。 江蘇歡樂買總經理葉家驥也說，「幸虧有多點的到家業務，在去年10月份上線，到疫情爆發，歡樂買到家業務正好上線磨合了三四個月，使得疫情中的應對非常高效。其單量最高峰時曾達到單日單店1000多單。」 包括身處疫情防控一線的湖北中百倉儲，雖然抗疫保供擔子艱巨，門店一度按政策要求時關時開，其線上到家業務占比近期也增長明顯，從疫情前2.5％－3％的常態占比，上升到了3％-5％。中百集團新事業部總經理何飛告訴《商業觀察家》，進入3月份以後，中百倉儲到家業務每周環比大概有30％-40%的增長。 疫情突襲，讓傳統商超保供穩價的民生價值被廣泛看見。而對線上到家服務、無接觸支付，更便利、更安全等疫情下激漲的新消費需求，傳統商超此次疫情能做到快速響應，尤為凸顯了傳統商超的價值。這在顧客口碑、市場效益，包括政府點讚，均可見一斑。 災難時期被檢驗的生存能力，讓曾飽受「落日黃昏」詬病的傳統商超行業煥新。葉家驥說，區域商超應該還有三五年的「好日子」。謝潔認為，可能都不用5年，會是世界向中國商超學習的轉折點。 數字化運營能力，線上線下一體化融合，全渠道化經營，就是中國商超在此次疫情下凸顯的新的生存能力。這正是應對未來的武器。因為疫情，不過是加速度呈現了未來生活需求的形態。進而加速了商業進程。 ... 二 瓶頸 但是，整個中國傳統商超行業，此前並不享受上述待遇。包括企業自身，近年來更多的是看到瓶頸。 2015年，多點創立時，當時整個商超行業的數字化還用詞「電商化」，O2O是個不被大多數企業接受的新詞。 其時，有一個虧損的B2C電商網站是當時大多數傳統商超的標配。以中國連鎖百強企業為調查基數，82%的百強零售企業有開展電商業務，但超過八成的百強零售企業線上銷售比重非常低。占58.7%的百強零售企業的網上商城維持在千萬元以內的年銷售規模。 中百倉儲、重慶百貨等也在其列。稍微有點資產的區域商超，開始電商都較早，但跌跌撞撞，一直都在找成功路徑。比如重慶百貨，2014年，重慶百貨集團公司重慶商社就做了「世紀購」，當時重慶還是國內跨境電商首批試點城市，有近水樓臺也沒有做起來，虧損嚴重。 此後，零售商超開始一半自建一半平臺合作做電商。尤其是移動網際網路高速發展後，商超門店反而成為一個相對成本較低的流量入口。這個時候，對線上各種平臺拋出的橄欖枝，商超有了戒備。 比如，謝潔坦言，最早包括自己在內的重百超市所有業務團隊都擔心，做線上到家會否讓線下顧客有流失。「剛開始對選擇和多點合作半信半疑，我們是不是就是給多點App導流？」 上線多點到家業務1年之後，重百超市跟蹤老會員的數據發現，顧客購買頻次不減反增。 「顧客進店頻次原來一般一個月3到4次左右，做到家後，除了線下頻次沒有改變之外，現在線上基本上是一個月在兩次左右。老會員的整體購買到了五次六次。」 同時，原來重百缺乏線上渠道，有到家需求的顧客就有流失。現在，多點用一個App，讓顧客既可以進店自由購、自助購，也可以選擇到家，還裝進了直播帶貨、社區拼團等服務。滿足顧客多場景、便利需求，線下黏性反而更強。線上也成為增量。 重百超市過去一年，線下門店客流保持了2個點的正增長。 另一方面是客群的變化。重百超市多年的主力客群在30歲－55歲。和多點合作以後，重百超市發現其主力客群從原來的30歲下移到23歲－24歲的年輕客群。 且能夠看到重百超市客單價穩步提升。現在重百超市客單價到了103元。這或意味著，通過多點，重慶當地一些優質客群，在重新，或者說更多地回歸到重百的購買平臺。 第三方面，多點在改變門店傳統的團購業務。團購業務基本上是每家商超一塊很大的業務。重百應用多點的兩個工具——福利券、電子券，讓門店的團購業務便利化。企業福利發放便利，也實現團購業務到家化、自選化。 同樣，中百倉儲提供的側面數據也反饋出，多點能給商超帶來新的年輕用戶，或是多點能留存新的年輕用戶。一個數據是，多點會員平均年齡，比中百倉儲原有會員系統平均年齡大概要年輕十歲左右。 三 平臺 多點的定位開初就是做平臺。實際上，要給傳統商超做數字化解決方案的線上平臺很多，比多點早、比多點大的平臺都有。 多點後來居上，尤其在區域商超領域辟出陣營，最近兩年合作商超簽約數大跨步提升。《商業觀察家》採訪了一些合作商超，基本上回復一致，是多點平臺的差異性。 用謝潔的話說，「多點不僅僅是一個平臺。」 無論是京東到家，還是美團、餓了麼，尤其是後兩者，在大多數多點合作的商超夥伴看來，更多是一個銷售平臺。銷售平臺是各憑本事做銷售，好壞參差不齊。 2018年營收達100億的重慶百貨超市，到家業務上線最早的平臺不是多點。但目前，多點到家業務的比重占了90%。 多點Dmall不僅僅關注線上銷售，還有線下銷售——通過改變線下，數據化運營，去提高商超整體銷售。實體門店最難改造的部分，恰恰是供應鏈效率。 數據化運營包含會員端、商品端、供應鏈端等，銷售平臺只有連接、共享等基本動作，而多點是在落地數字化業務之前，先幫助商超改變運營方式和思維、行為。 「銷售平臺不會教我們怎麼去選品，不會告訴我們怎麼做數字化運營。」 比如，有些平臺也有一系列數據化服務，但更多是會給商超回傳會員數據，但會員數據怎麼分析，怎麼用，都要商超自己摸索，而多點前期基本是「手把手傳授」。 葉家驥回顧與多點的簽約過程發現，多點提出的「讓天下沒有難做的超市」，打動了歡樂買。 在多點之前，其他到家平臺，偶爾也會來歡樂買做一些促銷活動。對這些平臺，葉家驥稱，純粹性的打折促銷，增加銷售是暫時的，反而收穫更多的是平臺，為其拉流量，對歡樂買的提升、內部管理、基礎管理等都缺乏幫助。葉認為，短期的銷量拉升沒有太大意義。 10億體量規模的歡樂買的決策，是區域商超數字化路徑的縮影。對線上業務，商超基本都認同是必然趨勢。歡樂買過去也探索過很多次，包括開設過網上商城等，但始終不成功。 10億體量規模的區域商超，基本聚焦低線單個城市運營，市場總盤不大。線上到家業務這種新需求不會馬上規模體現，由此企業自建成本承壓期相對長一些。 同時，三四線城市聚集人才的能力也不能與一線城市媲比，導致數字化運營能力就要差一些。而在三四線城市做線上業務，沒有地理空間限制，相對不依賴門店選址，其架構成本、門檻其實更高，履約成本也很高，比線下要高。小體量的區域商超，抗風險能力、趟坑的能力是相對不足的。靠一己之力在一個城市，或區域，獨立來推一個線上新東西，就需要大量投入。 因此，相對自身長期承壓，大投入來做線上業務，選擇平臺方式切入是更匹配大多數商超企業的路徑。區域商超也基本都看到了這點。 某種意義上來講，選擇平臺合作，商超數字化路徑成本最低。和多點合作的商超，前期投入極少，復用門店人員、復用原有場地、設施。商超總部招少量工作人員即可，少量的一些PDA、電腦、印表機等辦公資產嫁接，就可以開展業務。門店端的自助收銀等設備，自由購核銷設備都由多點免費提供。 多點只收取少量的平臺扣點。到家業務多點的傭金也只有5個點，相對大多數平臺都是低的。而多點App的拉新、促銷等業務推廣目前也以多點投入為主，商超只要支付內部員工用工成本和小比重的促銷費用。 基本上，和多點合作的商超，目前做線上到家業務獨立核算，均表示略有盈利。且線上到家業務整體毛利，優於線下。 葉家驥的心態是很多商超數字化的真實寫照：在邳州，歡樂買兩家大賣場門店，其線下銷售額超過同城的大潤發。但線上到家訂單量，歡樂買相比大潤發有差距。葉家驥認為，除了1家門店3月份剛上線，運行時間短，後期有拉平的機會，更大原因出在歡樂買自身。這也是歡樂買選擇多點的原因。 「多點並不是一個純線上業務，更看重後續門店管理，包括對於商品的周轉提升。」 歡樂買對顧客到店購買變化跟蹤統計顯示，顧客進店單次購買的商品件數在減少。這反映歡樂買在商品經營上或有一些偏差。這不是新增一個渠道能解決的問題。實體店本身的經營變化很關鍵。歡樂買認為線上業務爆發前，自身需要做好商品、供應鏈等基礎工作。 ... 其次，還有一些區別。何飛認為，其它平臺目前不會有多點對商超夥伴的高關注度。 中百倉儲的感覺是，多個大型電商平臺和商超的業務合作，從某種意義上說「比較鬆散」——他們不會提供很多業務支持，和業務運營經驗。包括他們自身對線下商超的運營能力，從某種程度上講並不強。 「一些線上到家平臺，可能整個華中地區就一兩個人負責，一兩個月可能只會來一次。跟你報一些數據。他們只是執行全國一刀切政策，照顧不到商家的個性化需求。有時候站在實際業務角度提出些需求，可能半年都無法被響應。」 而多點，是自上而下地對商超合作夥伴給予高關注度。「多點有門店駐點工作人員，提供實時響應、業務互動。基本上每一兩個月，雙方高層會有一次對接。」 在《商業觀察家》的採訪中，多點業務團隊的響應度、專業度，及服務態度，是頻繁被提及的受商超認可的要素。 大部分區域商超並沒有太多線上運營經驗，早期更依賴線上平臺給予運營支持。而業務運營逐步深入以後，商超則需要平臺結合自身實際狀況，做相關配合推進。 其次，就是平臺的專注度導致的業務專業度差異。類似大型餐飲外賣平臺，給區域商超的感覺是其業務邏輯、操作，乃至細到客服、意向流程等各方面，大都偏從餐飲角度出發，導致與商超的對接服務顯得不嚴謹，缺乏對商超實際需求的照顧。 商超企業大都是在業務推進一段時間後，發現多點的份額漸漸占主。以中百倉儲為例，多點平臺的到家業務占到80-90%。 看重和多點的關係，選擇和多點合作是因為商超自身有很多基礎能力要補齊。 作為國內商超零售領跑者，物美向很多區域零售商敞開門店、倉庫等運營數據。「物美很開放，我們看到了一些真實的東西。這些東西是你跟其它平臺合作看不到的。」有的商超告訴《商業觀察家》，跟物美高管交流後，看到物美的示範效果，多點的推介確實產生了效果。 重要的是，多點有「區域唯一」的合作策略——一個區域城市，只選擇一家合作夥伴。這讓區域零售商不擔心後期競品出現。為更深層次的「區域聯盟」打下了基礎。「區域唯一」政策，讓區域商超感覺更安心，和過去大型平臺撒網式的合作不同。 非常重要的一點，很多商超企業認同，一些線上平臺單獨來看線上業務都做的很好。 但線上企業一旦往下走，又是一道嶄新的命題，依然有必須要去突破的瓶頸——即線下商超的痛點在哪、從線下邁到線上的坎到底是什麼。 「這個瓶頸，多點是完全搞明白了。因為張文中博士從做線下開始到線上，做了多點。多點以物美為試驗場，已經走通了這條路。它已經能夠去輸出。」 四 數字化 基於多點Dmall平臺，很多商超企業都更想要的是多點的後端服務——商品、供應鏈系統的數字化。 歡樂買在與多點簽訂合作時，同步購買了Dmall OS系統，將在下個月啟動。葉家驥稱，在年前已完成基礎調研工作。歡樂買將步入全面擁抱多點的深入合作階段。 年內，重百數字化進程也會加速。謝潔告訴《商業觀察家》，年內重百計劃將會員發展到800萬至1000萬。 重百去年跟多點的合作主要在收銀前臺和O2O，在C端更多，今年重百計劃深入到B端、商品端合作。核心希望推動後端供應鏈的線上線下一體化、數字化運營改造。可預期今年全年增長可觀。 在商品端，包括門店貨架管理、陳列管理、自動補貨，Dmall OS系統數字化運營，能提高門店商品端的貨架效益。自動補貨能減少缺貨，減少銷售損失。 多點的招商系統，不但能服務商超線上，還能提升商超線下效益。 比如原來重百新世紀超市的招商系統做法比較傳統，每年的合同約著供應商面談一下，供應商基本以當地為主，現在重新搭建多點的招商系統，通過在線方式，就能招募全國各地的供應商進行合作。重百超市春節檔年貨招商，基於多點的招商系統，和去年同期相比，收益提升了40%。 在門店端，重百已經在啟動計劃應用多點手機工作檯，做到任務到人、考核到人、激勵到人。考核實時反饋。 物流端，重百超市今年會在物流倉儲數字化升級上做投入，及投入建設社區服務點、提貨站。給顧客提供更立體、多元化的服務網絡——商品的到家、到店，及社區便民服務。 更短時效到門店，從而整合供應商配送，入倉，降低物流成本，提升效率。 原來，重百號稱有1500萬會員。但會員沒有辦法去「打標籤」——有會員，但公司並不知道怎麼能夠聯動、喚醒。和多點合作以後，重百有了550萬數字化會員——也就是重百能知道顧客的購買偏好、購物習慣等。 藉助多點的用戶數據，及運營指導，重百真正玩起了「會員運營」——重百可以根據會員需求，做精準化、數字化會員運營。比如重百超市每個月1、2、3號是其母嬰會員日，專門針對重百一部分的母嬰會員需求，做母嬰用品的專享服務。促銷更精準，降低了促銷成本。也能精準找到要強化黏度的會員。 2017年年中開始與多點接觸的中百倉儲，今年也計劃「全面擁抱多點」。何飛透露，包括Dmall OS、多點Max—一站式移動進貨平臺等創新項目，涉及到供應鏈、商品等各方面，各業務線會深入對接。新的線上創新項目，比如線上社區團購、售卡、次日達等業務，及多點自有的創新業務，比如「一碼到底」，陸續會應用到中百倉儲。 「短期來看，銷售的價值更大。但通過數字化的思路來升級會員系統，倒逼商超做品類管理、生鮮標準化、門店虛庫存問題等整個供應鏈效率做改革，價值更大，更為長效。」 何飛深有體會的是，多點在改變中百倉儲整個業務團隊，店員、及管理團隊對線上業務的認知、思維、能力。包括他自己的成長在內。 ... 數字化運營，線上線下一體化的效果目前在物美身上最為明顯。以物美為試驗田，運作漸進，Dmall OS系統在過去5年時間裡充分被驗證。 過去的24年，物美會員數800多萬，線上線下打通之後，物美北京地區超過2400萬會員。兩年的增長是過去24年的兩倍。 在多點對物美的改造案例中，經常被提及的是北京聯想橋店。經過數字化改造，從北京地區虧損的前三名躍升北京門店業績上游。 而聯想橋店的改造情況對全國物美來講已經很普遍了。北京物美超市事業部總監鄭伊翔告訴《商業觀察家》，除了人臉識別等個別功能在一些門店還沒有上線，多點的技術項目基本覆蓋物美所有門店。 數字化帶來的效果目前已遍及物美日常運營。從2018年以後，多點對物美的賦能逐步深入到後端，會員、營銷、商品、供應鏈、物流端全面改造。目前，物美已經能夠基於多點系統支持，在選品、補貨、分單、庫存檔點、門店調整等幾乎所有門店工作上，都能應用數據任務推送模式，精準到人的時效，沒有無效人員浪費。 以北京物美學清路為例，基於多點後臺數據，原來八九千平米的賣場，改造完以後超市經營面積縮小了一半，SKU從近2萬個優化到1.1萬個，但是售罄率是原來的一倍。減掉以前的無效、多是聯營的項目，更加突出生鮮蔬果，巧克力、紅酒，後者意圖吸引學清路附近更多的年輕客群進店，也把單品品效做更高。壓縮熟食區域，擴大了基礎加工區域。 還有北京物美一家老店三里屯店，改造後也十分有特色。該店根據多點數據改造後，原來沒有招商區，現在招商區有吃的，也有麵包、時尚果茶、飲料都有，也有便民服務措施，賣場區突出北京傳統品牌做了「北京一條街」，展示北京特產。 原先物美的門店調整，對顧客的需求範圍取值是比較粗曠的，現在因為有多點的數據推送，能知道和細化到每一個小分類。超市在商品的選擇和配置上就更精準。 數據到人，是多點帶給物美數字化的效果。 站在多點5周年的時點看過去，從商超門店上線多點的智能購等終端，由多點提供消費數據，到多點建立和商超的信息交互，進行交叉數據驗證；到商超整體採用多點所有的系統，區域商超「全面擁抱多點」的深水改革期正到來。 而通過和多點的合作，商超能看到數字化運營、線上線下一體化，這些過往模糊的概念，正一步一步地被發掘，被做到，被完成。end ... 投資消費零售 必看商業觀察家 本號未經授權禁止轉載 關注商業觀察家

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